”真”の課題に対する最適化設計と成果の因果関係を押さえる
全体最適と部分最適の視点により、最適化された戦略＆戦術設計は
P/L及びB/S等、見える形で、具体的成果に反映され、同時に、
次なる”成長と変革”の原動力として、無形資産に蓄えられます。
【図：最適化設計と成果(業績)の因果関係】※クリックして拡大
◆全体最適と部分最適、企業が向き合うフェーズとの関係、或いは、課題の背後に潜む因果関係によって、最適化の方向性は変わってくることになりますが、最適化が、最終的に「何」を成果としてもたらすことにつながるのか？、成果との因果関係を最初の設計段階で視野に入れておく必要があります。
◆一つは、B/S(貸借対照表)、P/L(損益計算書)等の企業の業績を表す財務諸表との関係性です。図に示すように、企業の機能(ファンクショナル領域)を横断的に跨ぐ全体最適視点からの“戦略設計”(＝ブルー地)は、売上を増加し、利益の源泉を作り、一方の、各機能単位での部分最適視点からの“戦術設計”(＝赤地)は、売上原価・販管費等の費用を圧縮し利益へと還元することとなります。(次なるステージへの財務上の原資としてのキャッシュ(＝C/F上の営業キャッシュフロー)も重要です)
◆そして、当社(VMP）がもう一つ重要視している成果が、財務諸表上には現れない無形資産(ナレッジ＆ノウハウなどの組織能力、ブランド、知財等)への反映と蓄積となります。数字には表れないこれらの資産が、企業全体を活性化させ、次なるフェーズへと全社的な取り組みを加速させ、ステージ・アップを実現する原動力となります。見える成果と見えない成果の双方を視野に入れた目標設定と、因果関係を押さえた最適化設計が、「目的と手段」の関係を明確化します。
| ・企業の機能(ファンクショナル領域)も、理念、ビジョンから事業戦略、マーケティング、組織、人財、財務まで、横軸で幅広く広がり、例えば、マーケティング一つとっても、その内容は、縦軸で見ても事業戦略と同様に位置する顧客創造＆市場創造を意味する川上の領域から、販促＆プロモーション計画＆実施等のエグゼキューションで構成される川下領域に至り、同様に、人財でも、組織に活力を生み出すモチベーション設計から人事管理までの幅広いテーマを包含しています。 ・この縦と横の関係を複合的に捉えた戦略設計は、これまで述べてきた「全体最適と部分最適」で言えば「全体最適」の発想そのものであり、それは、企業が次のステージを目指すステージアップのフェーズでは、成果との因果関係を包含した重要な発想のフレームとなります。 ・この発想フレーム(=戦略設計)は、成果との関係性で見ると、P/Lで言えば、上半身(トップラインとしての売上)を牽引し、利益を生み出す原動力の役割を担うことになります。そして、B/Sに反映され、次なる資金調達、投資による資産化等、企業体力を強化する好循環化を生み、次なるトップラインの拡大を目指すための原資となります。企業の”成長と変革”を担う『エンジン』の役割が「最適化されたこれから価値を生む仕組み」とすれば、エンジンを最大出力を発揮させる『燃料と供給システム』をこの瞬間、手に入れることになるのです。(※この燃料と供給システムの役割を担うのがファイナンス戦略です。ファイナンス面での最適化に関しては、段階的に更に様々なスキームを講じていくことになりますが、詳細設計のスコープとなるため、ここでは割愛します) ・一方の各機能単位での、戦術設計も、生産性を上げ、効率化を図る上では重要な役割を果たすことは言うまでもありません。例えば、財務・経理面で、固定費を見直し、費用を圧縮することは、財務の健全化に直結します。また、販促・プロモーション計画の効果的策定は、費用対効果の面でも最適化に直結することになります。しかし、その成果は、部分最適な成果に留まることになります。巷には、この戦術設計に類する支援制度と体制が充実していますが、そこに留まっている限り企業に”成長と変革”をもたらすサポートは実現することが出来ません。当社(VMP)の提供価値のスコープを「ステージ・アップ」「複合的課題に対しての全体最適」「成果との因果関係」「戦略設計」等に置いているのは、それらが企業の”成長と変革”を実現するための絶対に外せない最重要な視点と考えるからに他なりません。 |
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